Managementul comparat

. Introducere



Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii, funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.



Managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât individuale cât şi de grup, cu tendinţa de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relaţiilor internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor, lucru reflectat şi în creşterea semnificativă a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaţiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional.

În prezent, concepţiile şi instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate şi adoptate, aparţin managementului din S.U.A. şi Japonia. Cauza rezidă în faptul că întreprinderile din Japonia şi Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. În continuarea referatului, vom încerca o trecere în revistă a caracteristicilor generale ale managementului şi culturii nipone.



MANAGEMENTUL JAPONEZ


DATE GENERALE DESPRE JAPONIA

Suprafaţa totală: 377.835 km2
Populaţie: 125.506.492
Densitate absolută: 332,15 loc/km2
PNB: 5,11 trilioane USD
PNB/locuitor: 40715 USD
Indicele inflaţiei: 0,1%
Indicele şomajului: 2,9%
Export: 427,3 mld USD
Import: 292,5 mld. USD
Balanţa comercială: 134,8 mld. USD excedent
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică au determinat o cercetare asiduă a evoluţiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii ce le-au generat , una din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor analiştilor economici fiind aceea că managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanţelor. De aici reiese importanţa şi necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez, a surprinderii asemănărilor şi deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.

2. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze

Un element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului japonez, este aşa-numitul „amae” – starea specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să îşi asume responsabilităţi individuale în întreprinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor, el impregnând întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din care face parte.
În strânsă legătură cu amae se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie interpersonală specifică culturii japoneze, şi anume „oyabun – kobun” (oya – tată, ko – copii). În esenţă, prin oyabun – kobun se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Un oyabun poate avea mai muţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.
În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare, alături de care o contribuţie importantă o are realizarea unei game largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun. Rezultanta acestor acţiuni o reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea unui mare respect faţă de superiori, precum şi larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de muncă afectuos, cald, preocupate de promovarea şi protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia este larga proliferare a „grupuleţelor” şi „clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în japoneză „habatsu”. Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi comportament nipone, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legături de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură, totodată, un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem.

3. Elemente economico-sociale specifice contextului naţional nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă un complex sistem de management ce funcţionează la nivel naţional, care combină elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei economice nipone şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea sa. Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie cooperarea intensă şi pe scară largă dintre guvern şi cercurile economice japoneze.
Organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile. Principalele modalităţi de acţiune sunt:
 formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe piaţa externă;
 reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă natură;
 diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;
 selecţia firmelor necesare să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia niponă;
 finanţarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare;
 acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
 furnizarea de capital pentru noile investiţii;
 finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare a muncitorilor.

4. Trăsături definitorii pentru managementul întreprinderilor
japoneze

Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.
În prezent, există şase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit legislaţiei nipone, din mai puţin de 100 salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă circa 98% din totalul întreprinderilor japoneze.

A. Viziunea specifică asupra organizaţiei

Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică, cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială pentru ei, formând un univers echilibrat, în care li se derulează viaţa.
Salariaţii firmei nipone prezintă trei „obsesii” majore:
- grupismul şi munca în echipă;
- preocuparea intensă pentru actualizarea şi amplificarea informaţiilor şi abilităţilor impuse de activităţile economice ale firmei;
- acceptarea ambiguităţii şi haosului asociate obţinerii de performanţe economice.
La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul „anshinkan” – asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentrează asupra calităţii, preţului, livrării şi service-ului, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi calitatea produselor şi serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizaţiilor nord-americane şi vest-europene), dar şi livrarea produsului şi service-ul la utilizator, după cumpărare.
Totodată, se constată o „erodare a practicilor nipone specifice” în contextul confruntării actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie să le soluţioneze. Printre problemele de esenţă se numără:
• pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;
• amplificarea serviciilor efective oferite de „white collar” – specialişti şi funcţionari;
• creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie/firmă.

B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezintă o structură complexă (fabrici şi uzine, bancă şi compania generală comercială). Elementele specifice pe planul managementului posedă îndeosebi banca şi compania generală.
Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează – situaţie mai rar întâlnită în alte ţări – şi o funcţie integrativă prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. Astfel, întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rândul lor numindu-se directorul general, pierzându-şi astfel autonomia.
Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial. Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt:
 efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în schimbul unui comision;
 iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
 organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;
 furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor mici;
 cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.
Între bancă, uzine, fabrici şi compania comercială generală există puternice legături economice şi de management, ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forţă economică impresionantă, demonstrată şi de evoluţia spectaculoasă a economiei nipone în ultimele decenii.

C. Adoptarea deciziilor prin consens

Modalitatea specifică niponă de exercitare a managementului o reprezintă fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens, ce poartă denumirea specifică de „ringisei”.
Fazele adoptării deciziilor prin consens:
1. formularea propunerii decizionale;
2. vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;
3. aprobarea deciziei;
4. implementarea deciziei.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt:
o gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale;
o frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod automat acceptate;
o îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv;
o rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului necesar adoptării deciziei.
Acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda dezavantajelor cum ar fi ritmul lent de derulare şi axarea pe continuitate în condiţiile evitării incertitudinii, prezintă şi două avantaje majore, şi anume, un grad înalt de implicare în conducere, din partea personalului, şi se accelerează procesul de aplicare a deciziei.


D. Modalităţi specifice de comunicare inter şi intra-grupuri din întreprindere

Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebeşte substanţial de cea uzitată în cadrul întreprinderilor nord-americane sau europene. O primă diferenţă se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicării. Japonezii ţin foarte mult la respectarea tradiţiilor în procesele de comunicare.
Comunicarea în cadrul grupului primar, alcătuit din persoane ce lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment, se deosebeşte radical de comunicarea dintre reprezentanţii mai multor grupuri primare.
Specifică comunicării la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informală care predomină şedinţele prin care aceasta se realizează. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, intimă, diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se estompează, derulându-se un proces de participare democratică.
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat caracter formal, desfăşurându-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuţiozitate şi respectat strict. În ceea ce priveşte conţinutul procesului de comunicare, fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al grupului pe care-l reprezintă. Asupra pregătirii desfăşurării şedinţelor de acest tip, o influenţă puternică o au aşa-numitele „eminenţe cenuşii”, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui păienjeniş de relaţii personale şi influenţe informale, îşi impun punctul de vedere, dirijând din umbră derularea şi finalizarea proceselor de comunicare.
Concluzionând, putem spune că îmbinarea puternică a aspectelor formale şi informale în procesele comunicării, diferenţiate în funcţie de participanţi şi obiective, le conferă apreciabile particularităţi, mai dificil de înţeles de cei din afara Japoniei, dar extrem de eficace, după cum demonstrează practica.

E. Particularităţi ale structurilor organizatorice

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone sunt funcţionale, pe divizii şi matriceale.
Vehicularea informaţiilor este mai puţin rezultatul funcţionării reţelei organizatorice formale şi mai mult al relaţiilor personale dintre componenţii întreprinderii.
Configuraţia structurii organizatorice a societăţii comerciale nipone este influenţată de plasarea cadrelor de conducere şi specialiştilor în cadrul său, în mare măsură în funcţie de vârsta acestora.
În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaţie „împinge” în sus spre eşalonul superior. Echilibrarea acestor două tendinţe contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experienţa niponă demonstrează că sistemul de management este eficient atunci când conducerea medie este competentă, acoperind „prăpastia” dintre conducerea superioară şi cea inferioară.
Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale:
1. iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii;
2. soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este confruntată;
3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme şi din guvern – acţiune realizată prin contacte periodice, cu frecvenţă ridicată, cu caracter formal şi informal.

F. Angajarea pe viaţă a salariaţilor

Una din cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totuşi procentul salariaţilor japonezi care beneficiază de o angajare pe viaţă în întreprindere variază între 25-40%.
Personalul întreprinderilor nipone se divide în 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori temporari. Angajaţii permanenţi reprezintă elita companiei.
Avantajele angajării pe viaţă a salariaţilor, în condiţiile mentalităţii şi culturii specifice nipone, sunt:
- întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii acordă o atenţie deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru;
- deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la sfârşitul vieţii lor active, se alocă sume mari pentru pregătirea lor;
- cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat curba salariilor de care aceştia beneficiază;
- realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie şi de cooperare în cadrul companiei.
Dezavantajele sistemului de angajare pe viaţă al salariaţilor sunt:
- rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
- costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;
- insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;
- generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activităţilor întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesivă a acestora.

G. Modalităţi de evaluare a personalului

În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi formal.
Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii ierarhici, fiind rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene.
Evaluarea formală este realizată de două ori pe an, în perioadele anterioare acordării bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind: experienţa, personalitatea, capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţe obţinute.

H. Sistemul de salarizare bazat pe pregătire şi vechime

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul determinant în motivarea personalului este vechimea – în funcţie de numărul de ani lucraţi în compania respectivă, reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariului, încadrarea pe funcţii şi promovările.
Pe lângă salari, angajaţii companiei japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezintă ca mărime cam 2-3 salarii lunare şi se acordă de două ori pe an); sporuri pentru muncă grea, munca periculoasă şi ore suplimentare; suplimentări la salarii în funcţie de situaţia familială; împrumuturi cu dobândă redusă acordate salariaţilor, precum şi bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecărui manager, pe care acesta îl utilizează pentru a îmbunătăţi activitatea în sectorul pe care îl conduce, după cum crede de cuviinţă.
Modalităţile de salarizare utilizate în întreprinderile nipone prezintă un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativităţii şi rezultatelor deosebite obţinute de salariaţi. Într-o anumită măsură, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competiţiei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv şi în promovarea unor relaţii de grup mai armonioase.

I. Pregătirea personalului prin rotaţia posturilor

Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de calitate ridicată. Însă, spre deosebire de companiile din ţările europene sau nord americane, pregătirea personalului nipon nu e orientată spre specializare.
Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor, care prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală.
Avantajele utilizării metodei rotaţiei posturilor sunt multiple: cunoaşterea aprofundată de către personal a întreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei, descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate afinităţi, sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente.
Exemplu de evoluţie tipică a unui economist într-o întreprindere niponă:
- vânzări – 2 ani;
- aprovizionare – 3 ani;
- expert – 1,5 ani;
- contabilitate în M. Britanie – 2 ani;
- finanţe – 3 ani, etc.

J. Abordări manageriale în condiţii de criză

Principalele aspecte ale abordării manageriale nipone pentru ieşirea din criză, concretizate în masive reorganizări, se pot sintetiza în câteva puncte, astfel:
• diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice;
• descentralizarea sistemului managerial;
• reconceperea parţială a priorităţilor managerilor;
• modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale;
• tratarea funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor în funcţie de productivitatea proprie şi aportul la obţinerea valorii adăugate de către firmă.
Efectele scontate prin aceste abordări manageriale sunt multiple, între care evidenţiem: accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocratizării, pentru a face faţă ritmului tot mai accelerat de derulare a activităţilor economice; amplificarea profitului şi a eficienţei, utilizării capitalului pe baza reducerii costurilor şi creşterii aportului efectiv al funcţionarilor, managerilor şi specialiştilor; îmbunătăţirea comunicaţiilor interne şi evitarea eforturilor şi acţiunilor paralele între departamente şi celelalte compartimente ale firmei.

K. Kaizen continuu

Kaizenul sau perfecţionarea de tip nipon este sensibil de cea realizată în ţările europene sau americane, termenul desemnând perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de viaţă (la serviciu, acasă, în societate) merită să fie constant îmbunătăţit.
Kaizen este o abordare multifuncţională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie axată asupra perfecţionării continue de o manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent, kaizen reprezintă o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire cât de mică să nu se fi produs în organizaţie. De asemenea, kaizen constituie o trăsătură definitorie a mentalităţii japoneze, de foarte mult timp.
Managementul nipon prezintă două componente majore. Prima o constituie întreţinerea managerială a firmei, în sensul direcţionării activităţilor şi sarcinilor curente de natură tehnică, managerială şi de operaţionalizare a standardelor privind desfăşurarea proceselor de muncă. A doua componentă o constituie perfecţionarea managerială ce se referă la acele procese prin care se îmbunătăţesc standardele de muncă.
După recesiunea economică din 1991, managementul nipon, inclusiv kaizen-ul, se află într-o perioadă de modificări ce afectează însăşi unele din componentele şi caracteristicile sale tradiţionale. Astfel, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numărul de salariaţi, au trecut la salarizarea predominant în funcţie de contribuţie, modifică modalitatea de evaluare şi promovare, pensionarea se efectuează la o vârstă mai mică şi se amplifică folosirea muncitorilor angajaţi temporar. Toate aceste modificări de esenţă ale strategiei manageriale tradiţionale japoneze „vor crea, probabil, o economie chiar mai competitivă decât cea dinaintea recesiunii din 1991” .
În concluzie, kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte ţări prin: implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei; se exercită permanent; reprezintă mai mult decât o abordare managerială este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei.





________































BIBLIOGRAFIE









1. Encarta, World Atlas 1998

2. Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 2001



























C U P R I N S



1. Introducere ……………………………………………………………….1
2. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze ….……..3
3. Elemente economico-sociale specifice contextului naţional nipon ……....4
4. Trăsături definitorii pentru managementul întreprinderilor …………….. 5
5. Bibliografie …………………………………………………………… 14